29 июля АО «Череповецкий фанерно-мебельный комбинат» планирует начать опытно-промышленную эксплуатацию системы 1С:ТОИР КОРП.
Она разработана компанией Деснол, российским центром практической экспертизы по цифровой трансформации ТОиР.
Это важный этап в трансформации ремонтной службы комбината. До начала совместного проекта здесь работала почти треть сотрудников компании, а затраты составляли до 15% в структуре себестоимости конечной продукции.\
О готовности производителя к новому этапу проекта и изменениях, которые уже произошли в компании, рассказал технический директор комбината Юрий Игнатьев.
— Юрий Сергеевич, что, на ваш взгляд, важнее в трансформации ремонтной службы: оптимизация затрат или изменение отношения людей к своей работе?
— Сейчас мы получаем накопительный эффект. Изменения очень серьезные, но малозаметные. Здесь нужно понимать, что это один из этапов перехода на систему, ориентированную на надежность. Думаю, путь займет не менее трех лет. При этом я бы на первое место поставил людей. Вообще то, о чем мы говорим, — это про людей, а не про деньги. Квалифицированных специалистов становится меньше, а работы больше. Вы знаете — это глобальная проблема, которая захлестнула практически всю Россию. Есть несколько путей ее решения. Это и автоматизация производства, и автоматизация бизнес-процессов, в том числе в ремонтной службе. Век высоких технологий позволяет нам модернизировать оборудование. А вот с точки зрения управления людьми вопрос остается открытым. Этот пробел мы и стараемся ликвидировать.
— Как бы вы обозначили эту цель?
— Нам в первую очередь нужно добиться прозрачности процессов, которые происходят в блоке технического обслуживания и ремонта (ТОиР). Для этого есть программный продукт 1С:ТОИР КОРП — основа для создания логистики управления ремонтным блоком. Но эта программа так и останется программой, а не рабочим инструментом, если ее не наполнить данными. Адекватность управленческих решений в ремонтах напрямую зависит от четкого понимания состава оборудования и его состояния. На основании этих данных мы можем принимать решения о наиболее выгодной для нас стратегии обслуживания. Вот почему так важно сформировать электронную базу данных, что сейчас и происходит: заносится перечень оборудования, выстраивается иерархия, все оборудование начинает дальше разбиваться на те составляющие части, из которых оно сформировано.
Инженеры по надежности сейчас заканчивают заниматься составлением технологических карт, в которых указывается перечень оборудования и устанавливаются сроки проведения профилактических ремонтов: когда нужно смазать, проверить на вибрацию или поменять критически важные узлы. У нас много индивидуальных изменений в базовой конфигурации системы, которую мы адаптируем под наши потребности и будем запускать в ближайшее время. Заполнением карт занимаются наши работники, а не люди со стороны: они погружены в технологический процесс, знают слабые и сильные стороны наших станков.
— И снова возвращаемся к людям… А как же деньги в плане оптимизации затрат, ради которой все и начиналось?
— Здесь прямая связь. Ресурсное планирование для управления ремонтами, графики с перечнем работ, которые необходимо будет сделать в рамках проведения профилактики, с указанием необходимой квалификации персонала, с нормами времени и стоимостью — все это в масштабах всего предприятия дает нам картину потребления запасных частей. Это, в свою очередь, позволяет планировать не только ремонты, но и закупки: не держать, как в «прошлой жизни», складские запасы по принципу «когда-нибудь пригодятся», замораживая огромные деньги. На одном из предприятий я как-то столкнулся со складом, на котором хранилось запчастей на миллиард рублей. На эти деньги можно построить цех, а то и завод.
— В штатном расписании блока ТОиР появились должности инженеров по планированию и надежности. С первыми все более-менее понятно, а чем занимаются «надежники»?
— Любой отказ должен быть разобран. Почему отказало оборудование? Если случилась авария, нужно ее разобрать, добраться до корневых причин. Для этого специалисты должны быть обучены. Есть специальная методология по поиску корневых причин. Она позволяет разобраться, найти причину и разработать перечень мероприятий, которые помогут компенсировать издержки и избежать повторного отказа в дальнейшем. Если это конструктивный недостаток оборудования, тогда мы должны внести конструктивные доработки, если несвоевременное обслуживание — нужно изменить стратегию обслуживания. Возможно, причина в некачественных запасных частях, и тогда нужно задуматься о входном контроле.
Встречаются случаи нарушения технологии механосборочных работ. В цехе ДСП, к примеру, при замене подшипник нагревают индукционным нагревателем, равномерно распределяя нагрев. Здесь сборка происходит в штатном режиме. В других подразделениях греют резаком, затем берут кувалду и забивают, в результате чего либо лопается обойма, либо летит сепаратор, и так поступают часто. Для правильного нагрева у ремонтников должен быть индукционный нагреватель.
Работа у инженеров по надежности творческая, аналитическая. При этом они еще должны помогать оптимизировать ресурсы: электричество, газ, сжатый воздух, воду. Это наши деньги. Любое оборудование, к которому применили улучшение, должно снижать потребление электроэнергии, давать больше продукции.
— Что будет после ввода системы 1С:ТОИР КОРП в опытно-промышленную эксплуатацию?
— Для начала надо понимать, что имеющаяся у нас информация пока не позволяет полностью раскрыть состав оборудования, стоимость запасных частей. Кроме этого, сложно изменить логику мышления персонала. Выражение «мы так работали всегда» должно уходить. Процесс изменился. Нам необходимо исключить ненужные действия, тем самым облегчив работу персонала и снизив трудовые издержки. Необходимо ставить четкие планы работ и задания. Все должны понимать, в какой промежуток времени, какими инструментами и при каких условиях выполняется та или иная операция. Это все важно расписать в технологической карте.
Когда планировщик составляет технологическую карту, то понимает, что за восемь часов сотрудник ремонтной службы, например, должен проверить масло в пяти станках, проверить восемь редукторов, обойти пневмотранспорт, осмотреть транспортеры. Так труд становится эффективнее.
— Такие задания уже выдаются?
— Мы пока запустили промежуточный этап — чек-листы. На дежурный персонал выдается перечень оборудования, или перечень точек контроля. Оборудование нужно проверить и поставить отметку: удовлетворяет или не удовлетворяет заданным требованиям температура, вибрация или уровень масла. На следующих этапах мы планируем ввести формирование заданий в электронном виде, в будущем можем перейти на планшеты. Мышление уже постепенно меняется. Сотрудники стали значительно больше думать на перспективу: более подробно расписывают свои операции и ресурсы.
— А какие мотивационные инструменты работают лучше всего?
— Материальное стимулирование. При переходе на новую систему мы существенно подняли уровень заработной платы. За счет совмещения должностей дежурный слесарь с корочкой сварщика, например, может получать на 10% больше. Для нас это экономия, так как не нужно ждать наемного сварщика, сокращается время простоя.
Важны еще и организационные нововведения. Когда человек четко понимает задание, то работает эффективнее. Снижается уровень неопределенности и стресса. Нужно понимать, что вместе с запуском системы в тестовом режиме оборудование не отремонтируется по щелчку пальцев, и люди не станут идеально планировать ремонты.
На предприятиях, которые начали трансформацию раньше нас, на нормальное планирование ушло не менее трех лет. И даже с таким опытом они все равно наступают на одни и те же грабли: не все оборудование занесено, не полностью раскрыта технологическая карта, не выбраны аналоги запчастей, выбран большой межремонтный интервал или, на оборот, маленький, не считается наработка, не хватает запасных частей, или они лежат без движения на складе. Все это вещи, которыми можно управлять.
— Новая система предусматривает вовлечение персонала в процессы управления активами?
— Да, введено обязательное проведение сменно-встречных собраний. На них мастера, руководители служб ТОиР ежедневно обсуждают с технологическим персоналом отказы, неисправности, их причины, что было сделано и что нужно сделать в будущем, чтобы таких проблем избежать. Не все еще до конца понимают, зачем это происходит, но ситуация постепенно меняется. Я считаю, что правильно вести прямой диалог руководителя ремонтной службы с исполнителями: человек, который постоянно работает на станке и его обслуживает, знает его намного лучше, чем вся ремонтная служба. Мы также сейчас рассматриваем возможность онлайн-мониторинга работы наиболее критичного оборудования.
— А что касается технологического персонала?
— В том числе будем налаживать и диалог с операторами. Ребята сейчас заканчивают составление чек-листов для технологического персонала, чтобы понимать, что происходило с оборудованием в их смену и более быстро определять причину того или иного дефекта, предотвращать возможные отказы.
Фото: пресс-служба АО «ЧФМК»
