Декабрь – время подводить итоги уходящего года.
Сегодня Группа компаний MONTRANS — крупнейший сервис-интегратор в мониторинге транспорта. Более сотни сотрудников работают в семи офисах на территории страны.
«В 2018 году нам удалось собрать «dream team», запустить собственный бренд, наладить производство, рассчитаться с поставщиками и нарастить объёмы продаж на 63%, — рассказывает руководитель аналитического центра MONTRANS Дмитрий Журавлев. — Сейчас компания обладает собственной линейкой оборудования, платформой мониторинга и своими технологическими решениями. Но самое крутое, что получилось за первый год работы, это — создать с нуля систему биллинга, систему анализа экономических показателей, систему предиктивного анализа работы оборудования у заказчиков, а также, систему подготовки предоставляемых отчетов. То, чем мы занимаемся уже пятнадцать лет – снижаем транспортные расходы наших клиентов, — помогло и нам. Наконец-то, мы полностью оптимизировать свою деятельность. Нам удалось сохранить старых партнеров и обрести новых».
«Трудно даже представить тот объём работы, который провели наши партнёры за этот год на пути из «Омникомм-Сервис» в ГК MONTRANS. Ребята никогда не «звездили». Просто каждый год делали своё дело и становились игроком №1, работая с мощным вендором на рынке мониторинга. Они выросли из своей песочницы и сделали верные шаги. Мощная команда, что тут говорить», — утверждает генеральный директор ООО «Навтелеком» Вячеслав Куликов.
Директор по развитию ГК MONTRANS Станислав Емельянов говорит: «То, что мы стали покупать интеграторские базы — это следующий шаг в нашем развитии. Сейчас у нас четыре отдела продаж: первичных, повторных, абонентских платежей и аналитики. Готовится к старту отдел экспорта. Там, где мы планируем открыть следующий офис, мы проводим работу с местными компаниями на предмет их конкурентных преимуществ, состояния базы, предлагаемых продуктов. Что и говорить, многие из них сами загнали себя в угол демпингом, низким качеством продукции и услуг. Приобрести базу такого интегратора — бесполезная трата денег и времени. Нам проще продать клиенту новое решение, чем пытаться убедить его в том, что нужно поднять абонентские платежи вместе с качеством обслуживания. Оптимальные для приобретения компании — интеграторы крупных, известных вендоров с сильной командой и хорошим средним чеком на абонента. Обычно коэффициент оттока клиентов после продажи базы не превышает 25%, — поясняет Станислав Емельянов. — Покупать достаточно крупного интегратора может себе позволить только большая, стабильная компания. Поскольку качество такой базы будет высоким, значит, и ARPU, и рентабельность будут на высоте. Однако многие крупные компании пошли другим путём, создавая собственную команду с линейкой продукции. Запуск такого предприятия (вместе с отработкой стоимостного решения, УТП, сервисной команды) занимает один-два года, а инвесторы требуют результат уже через полгода. Вот и получается, что всё, что мы видели из покупок мелкого бизнеса более крупным, очень быстро развалилось. Невозможно стартовать с хорошим результатом, не имея ноу-хау или административного ресурса. На рынке, где каждый друг друга знает, важно иметь собственное имя, слоган, бренд». Эксперт ГК MONTRANS считает: «Оценка бизнеса интегратора — это достаточно скрупулёзная работа. Даже запросы на продажу мы оцениваем по ключевым позициям: текущий оборот, сегмент продукции, средний чек на абонентское обслуживание, соотношение продаж «железа» и сервисных услуг к сборам абонентской платы. Далее предлагаем сумму для обсуждения, аргументируя её по экономическим показателям. На вопрос: «Почему вы не создаёте консорциум или не объединяетесь с другими игроками?» — мы честно отвечаем: «Во всем должна быть здравая мысль, подкреплённая деньгами». Схемы с вхождением в капитал, агентскими вознаграждениями и объединениями очень быстро трансформируются в вопрос: кто у кого что «отжал» или не доделал. Поэтому — ничего личного, только бизнес!».
«Нам известны несколько примеров удачных и менее удачных приобретений телематических компаний. Так, в 2000 году на рынке появилась компания «Русские навигационные технологии». В 2010 году РНТ вышла на IPO. В 2012 начала нести убытки, а в 2014 — объявила о банкротстве. Еще один интегратор — «М2М телематика» начал работать в 2002 году. Компания долгое время была лидером рынка по обороту. В 2010 «М2М телематика» была поглощена АФК «Система», которая приобрела 51% уставного капитала за $20 млн.. В 2014 году компания перестала существовать. В 2018 году компания «Цифра», которая занимается технологиями управления производственными процессами на основе беспилотного транспорта, а также разработками в области интернета вещей, приобрела 100% акций разработчика промышленного софта «ВИСТ Групп». Сумма сделки – 2 мрд. рублей. После сделки с «Цифрой» основатели и топ-менеджмент «ВИСТ групп» сохранили свои позиции. Есть и зарубежные примеры приобретения интеграторов. Так, компанию Wencomine (Канада) купил японский концерн HITACHI. Известный европейский телематический бренд Transics был приобретен компанией WABCO. Есть и другие примеры», — поделился директор по развитию ГК MONTRANS Станислав Емельянов.
Петр Шкуматов — партнер АНО «Экспертный центр «Контроль АЗС» констатирует: «Согласитесь, довольно много примеров, когда человек сделал бизнес и продолжает крутиться, как белка в колесе. А вы каждый день видите все ту же дряхлую машину и все тот же дом, а сам бизнесмен жалуется на неплатежи и высокую конкуренцию. Ведь для каждого человека существуют критерии: какую бизнесмен купил машину, в каком районе приобрел квартиру, куда летает отдыхать и куда водит детей в школу? Вот и получается, что бизнес вроде есть, а доходов нет. Этакий, «вечный стартапер». Многие себя обманывают: «работаем на вырост». Извините, но через 3-5-7 лет нужно подводить промежуточные итоги своей деятельности. Что есть мерило вашего текущего статуса? Как был генеральным директором в драных джинсах, так им и остался».
Генеральный директор ГК MONTRANS — Евгений Максаев отмечает: «Многие не готовы к критике и торгу. Намного приятнее думать, что рыночная стоимость твоей компании определяется набором инструментов, наличием офиса, количеством сотрудников, опытом, достижениями и т.д.. Не все могут признать, что стоимость компании сильно зависит от валидности той базы клиентов, которая и генерирует денежный поток.
Хорошая новость состоит в том, что этими рыночными факторами можно управлять и их можно использовать для увеличения дохода. Вот несколько рекомендаций:
- Рассчитать свою потенциальную рыночную стоимость в любом случае полезно – чтобы получить отправную точку для переговоров. И рассчитать ее нужно максимально тщательно и объективно. Без мишуры в виде расходных материалов и арендованного офиса.
- Важно понимать, что реальная рыночная стоимость – это та сумма, о которой вы смогли договориться. Она зависит от вашего умения вести переговоры.
- Самый правильный способ оценить и повысить рыночную стоимость своей компании – регулярно изучать рынок, общаться с коллегами по отрасли, развивать сеть деловых контактов и укреплять персональный бренд. Надо постоянно искать новые возможности для кооперации, общаться с потенциальными инвесторами и обсуждать с ними условия сотрудничества.
- Важно понимать реальную ценность компании для приобретателя бизнеса и определить условия, которых, по вашему мнению, вы заслуживаете.
- При переговорах нужно сохранять гибкость. Имеет смысл сформировать стоимостные ожидания в виде шкалы с тремя показателями: минимально интересной стоимостью, комфортной и идеальной – и потом торговаться в этом диапазоне, стараясь договориться о наиболее привлекательных условиях. «Конечно же, рейдерский захват и недобросовестная конкуренция при поглощении не имеют отношения к экономике», — добавил Евгений Максаев.
Эксперт по телематике, CEO/CTO LocMe – Александр Иванов говорит: «Мы рассматривали приобретение интегратора или инвестирование в стартовую площадку, но столкнулись с неадекватной оценкой своего места под солнцем потенциальных партнёров. Многие оценивали свой бизнес так: «Продам ООО, гараж с продукцией, машину с инструментом и 500 объектов на домашнем компьютере». Логично, что такой горе-интегратор при любом форс-мажоре просто «сдуется», либо откроет второй гараж через дорогу напротив и на твои же деньги. Ключевой критерий для нас — живая база объектов. Очень многие грешат накоплением «мертвых душ»». Покупают себе сервер с пакетом объектов и начинают его наполнять. Ни о каком реестре ликвидности объектов не может идти и речи. В итоге: лишние sim-карты, лишние профили объектов, лишние лицензии. Собственная оценка интегратора своих достижений вызывает лишь нервную улыбку. Про базы клиентов, не структурированных по типам услуг, по уровню дохода и даже по территориальному признаку — я уже и не говорю».
«Идея продаться стала модной в последние два года. Рынок не растёт, конкуренция давит, просветов не видно. Энтузиазм угас, а кушать хочется, — поясняет руководитель аналитического центра MONTRANS Дмитрий Журавлев. — Владельцы бизнесов делятся на четыре типа: 1)«пенсионер» со свечным заводиком, 2)«подозрительный» — такая корова нужна самому; 3)«метеорит» — сам сгорит; 4) «бизнесмен». Вот и получается, что диалог можно выстраивать лишь с четвертой частью игроков рынка. При этом учредителями могут быть два и более человек, которые не всегда договариваются между собой. Многие построили бизнес по случаю, бессистемно. Те же, кто грамотно ведёт дела, интересен не только с целью получения базы, но и с целью дальнейшего развития. Таким мы предлагаем дальнейшую работу у нас в команде. Примерно, половина рынка пока не готова продаться, поскольку ещё не задумывались о перспективах: или печально закончить бизнес с «мертвыми душами», или взрастить идею и «выстрелить». Здесь можно поучиться у страховщиков: чтобы продать страховку, нужно заставить клиента задуматься на тему: «А что, если…». Вот и подумайте, каков сейчас шанс «выстрелить»?