Го Пин (Guo Ping), действующий председатель Huawei, выступил с основным докладом на 13 -м Международном форуме им. Питера Друкера
Девиз форума 2021 года — «человеческий императив». Сегодня, в условиях назревшей необходимости цифровой трансформации, многие опасаются, что цифровые технологии заменят людей. И это понятно. Однако я думаю, что для большинства компаний цифровизация только началась. Они намерены перейти на цифровые технологии, но не ставят себе четких целей, многие просто следуют в кильватере за остальными.
Это напоминает мне о стратегическом планировании в компании Huawei около 20 лет назад. Мы решили, что «наша цель не в том, чтобы разрабатывать ведущие в мире ИТ, а в том, чтобы сделать Huawei компанией мирового уровня». Оглядываясь назад, можно сказать, что нам улыбнулась удача. Безусловно, правильным шагом было увязать цель цифровизации с общими стратегическими целями компании.
Сегодня большинство компаний должны ответить на следующий ключевой вопрос: как переход на цифровые технологии поможет повысить конкурентоспособность и достичь стратегических целей?
Далее я хочу поделиться своими мыслями о цифровизации и опытом Huawei в области трансформации менеджмента.
Во-первых, я думаю, что в будущем практически весь деловой мир перейдет на цифровые технологии.
После того как технологические компании типа Uber вышли на рынок такси, традиционные перевозчики начали внедрять цифровые технологии, чтобы предлагать свои услуги онлайн. Сегодня Uber покупает множество автомобилей, переходя на модель использования огромного парка транспортных средств. Возможно, в конечном итоге практически все компании перейдут на цифровые технологии.
Во-вторых, качественное планирование трансформации — это отправная точка для успешной цифровизации.
Возьмем, к примеру, Huawei. В 1998 году мы запустили программу «ИТ-стратегия и планирование», чтобы начать процесс трансформации. Руководствуясь этими планами, компания Huawei в течение 10 лет завершила трансформацию процесса IPD (комплексной разработки изделия) в научно-исследовательском департаменте и процесса ISC (интеграции цепочки поставок) в департаменте снабжения. Мы также разработали модель IFS (интегрированных финансовых услуг). Это позволило внедрить новые процессы, реструктуризировать компанию и интегрировать результаты в ИТ-системы. Наши организационные возможности значительно расширились. Эти программы трансформации сделали нас «компанией мирового уровня».
В 2016 году мы разработали план цифровой трансформации на уровне всей компании, чтобы поддержать цель Huawei — стать лидером в цифровую эпоху. Например, в условиях пандемии COVID-19 мы перенесли выставочные залы в облако, предоставив нашим клиентам захватывающий опыт погружения в виртуальную реальность и комфортного взаимодействия. За последние два-три года я встречался с клиентами из Китая и из-за границы даже чаще, чем раньше.
В-третьих, мы считаем, что изменение мышления персонала является ключом к успешной трансформации.
Сотрудники Huawei понимают: единственное, что остается неизменным — это сам процесс перемен. Иногда мы корректировали нашу стратегию, чтобы адаптироваться к новым условиям, и соответственно менялась и система менеджмента. Мы также будем работать над тем, чтобы создать в компании благоприятную атмосферу и подготовить почву для повышения эффективности персонала. В целом, готовность сотрудников Huawei к переменам достаточно высока, и это, безусловно, помогает в реализации намеченных программ трансформации.
Мы также предоставляем институциональные гарантии. Например:
- Чтобы уменьшить сопротивление переменам, мы защищаем интересы сотрудников, на которых это влияет.
- Мы также выявляем сотрудников, которые понимают миссию Huawei и необходимость реализации успешных программ трансформации. Эти люди назначаются на новые должности и начинают работают над внедрением новых подходов.
- В ходе трансформации мы уважаем различия в мнениях людей. Мы мотивируем тех, кто активно содействует переменам, и проявляем терпение к тем, кто этого не делает. Мы даем сотрудникам возможность и время принять изменения.
- Конечно, не все довольны нововведениями. Если сотрудник не успевает за переменами, мы предоставляем ему возможность более эффективного развития.
Чтобы идти в ногу со временем, мы ежегодно пересматриваем планы трансформации, обеспечивая их соответствие нашей бизнес-стратегии. Я считаю, что постоянная трансформация менеджмента позволит большинству компаний непрерывно расширять свои возможности в цифровую эру.
Я надеюсь, что все компании проявят мужество в эпоху перемен. В конце концов, реальной альтернативы нет. Хочу процитировать самого Питера Друкера: «Управлять переменами нельзя. Их можно только опередить».
Как мы создаем в компании культуру инноваций?
Надежные цифровые процессы позволяют регламентировать работу большинства сотрудников, однако не все виды деятельности подчиняются строгим правилам.
В компании также создается культура инноваций. И она начинается с терпимости к неудачам.
Каждый год мы инвестируем более 10% доходов в научно-исследовательскую работу, и 30% этого бюджета выделяется на инновационную деятельность. В 2012 году были созданы лаборатории, где ведутся фундаментальные исследования. Здесь используется огромное множество разнообразных подходов, основанных на методе проб и ошибок. Например, мы давно занимаемся разработкой широкого спектра технологий для 5G. Но лишь одна из них вошла в отраслевой стандарт, а многие другие так и остались невостребованными. Наш основатель г-н Жэнь говорил: «Мы идем по пути, который ведет в тупик. Мы делимся полученным опытом с другими людьми, чтобы они не повторяли наших ошибок и рассматривали другие варианты. И это уже успех».
Во-вторых, мы очень серьезно относимся к найму высококвалифицированных кадров.
Мы стараемся привлекать самых светлые умы для работы в наших исследовательских центрах по всему миру. Однажды мы даже организовали исследовательский центр для ученого, который не хотел выходить из дома. Мы идем по дороге, проторенной талантливыми учеными, и компания стремится обеспечить для них непринужденную рабочую обстановку, чтобы их потенциал мог полностью раскрыться.
Мы считаем, что все новое немыслимо без изменения мышления и поведения людей, что и это является самой главной проблемой. За 20 лет трансформации компания Huawei разработала комплексную систему для систематического решения проблем в кадровой сфере.
Во-первых, мы анализируем интересы всех сотрудников, на которых могут повлиять перемены, и группируем их по способности и готовности к различным последующим действиям. Мы мотивируем людей, активно поддерживающих перемены, а тех, кто сопротивляется, переводим на другие должности или принимаем прочие меры.
Во-вторых, на каждом этапе трансформации осуществляется коммуникация и обучение. После анализа заинтересованных лиц мы взаимодействуем с выделенными группами сотрудников, используя различные методы коммуникации. Затем мы проводим целенаправленное обучение и переподготовку таких сотрудников, что обеспечивает успешную трансформацию.
Например, по программе комплексной трансформации интегрированных финансовых услуг (IFS) мы провели более 1000 тренингов для руководителей, специалистов бизнес- и финансовых департаментов. Наконец, мы уделяем особое внимание изменению корпоративной культуры. Например, в ходе трансформации процесса IPD в научно-исследовательском департаменте была введена матричная структура. Затем мы предприняли ряд мер, позволивших нашим сотрудникам, которые привыкли подчиняться функциональным руководителям, комфортно работать под началом менеджеров проектов. Формирование и преобразование организационной культуры является гарантией успешной трансформации.
Как же мы создаем «спокойную рабочую обстановку»?
Тут я хочу отметить несколько моментов. Во-первых, положительные стимулы. Они часто используются в Huawei для поощрения специалистов по трансформации, чтобы все сотрудники были осведомлены о целях компании. Ежегодно мы различными способами поощряем тысячи сотрудников, что, безусловно, является положительным стимулом для перемен.
Но, по нашему опыту, также очень важно создать ощущение кризиса. Это мотивирует к переменам и их практической реализации.
Иногда нужно усиливать это ощущение, чтобы сотрудники четко поняли необходимость работать по-новому. Например, в 2014 году у нас возникла проблема в цепочке поставок. Фактический объем продукции не полностью соответствовал тому, что было отражено в бухгалтерской отчетности. Поскольку информация порой передавалась медленнее, чем потоки продуктов, многие сотрудники знали о проблеме, но не полностью понимали потенциальный риск, связанный с удовлетворением запросов клиентов и эксплуатационной безопасностью.
В 2014 году мы пригласили директоров из более чем 100 представительств из разных стран принять участие в международной конференции, посвященной вопросам складского хранения, которая транслировалась в прямом эфире нашим сотрудникам по всему миру. Мы показали шокирующие фотографии и видеоролики материалов, годами накапливаемых субподрядчиками. Это было сделано для того, чтобы помочь людям глубже понять необходимость перемен и стать активными участниками этого процесса. После нескольких лет упорного труда мы наконец-то достигли цели, обеспечив соответствие данных складского учета и сведений о фактическом наличии продукции.
Серьезный кризис подтолкнет к еще более эффективным и радикальным переменам. На протяжении более 20 лет мы использовали самые лучшие комплектующие и компоненты для разработки передовых продуктов, что позволило нам с каждым годом наращивать прибыльность бизнеса. Это был шаблон, которому следовало большинство сотрудников Huawei. За последние два года компания Huawei столкнулась с серьезными внешнеполитическими проблемами. Все сотрудники Huawei осознали, что деловой мир, в котором мы ведем свою деятельность, стал другим, и наполнились решимостью переосмыслить свою позицию и способствовать дальнейшей модификации научно-исследовательской работы, а также создать более диверсифицированную и устойчивую логистическую цепочку для обеспечения непрерывности поставок. Мы пришли к выводу, что изменение внешнеполитической обстановки и борьба нашей компании за выживание становятся движущей силой перемен и идеальной возможностью сформировать культуру трансформации.
