Как достичь эффективности
Управление услугами играет важную роль в успехе сервисных компаний и подразделений, поскольку помогает им организовывать свою деятельность, оптимизировать процессы и повышать качество сервиса. Какие преимущества дает сервисный подход к управлению, какие проблемы стоят на пути его внедрения и какой эффективности можно достичь в результате? Об этом рассказывает Роман Пилькин, CEO компании Деснол, разработчика первого ITSM-решения на платформе 1С в России.
Подходы к управлению сервисом
Управлять услугами внутри компании можно по-разному. Есть два основных подхода. Первый — классический, или ресурсный. При таком подходе главной задачей сервисного отдела становится поддержка ресурсов в рабочем состоянии. Альтернатива классическому подходу — это сервисный подход, или IT Service Management (ITSM).
Сервисный подход фокусируется не на технологиях и оборудовании, а на потребностях конкретных пользователей. ИТ-служба при таком подходе рассматривается, в первую очередь, как поставщик услуг, которые должны соответствовать ожиданиям пользователей. При этом важно, что об этих ожиданиях нужно договориться заранее.
От ITSM к ESM
Принципы ITSM все чаще используют за пределами ИТ, этот подход называют Enterprise Service Management (ESM). При таком подходе всю организацию или даже набор организаций можно представить как совокупность сервисных отношений. Например, служба АХО обеспечивает услуги по уборке офиса, служба найма — подбор сотрудников на открытые позиции, ИТ-служба — ИТ-услуги. Таким образом, ITSM расширяется до понятия управления сервисами всего предприятия.
РБК ссылается на отчет, согласно которому объем глобального рынка ITSM по итогам 2023 г. оценивался в $10,5 млрд. По прогнозам, в течение пяти лет он может вырасти более чем вдвое. За счет чего? В первую очередь, за счет расширения сферы применения в ESM. Из нашей практики: в последние три года каждое второе внедрение разработанной нами системы Итилиум — гораздо шире, чем область ИТ-сферы.
ИТ-сообщество выработало те стандарты, которые сейчас с успехом тиражируются и в других областях бизнеса. Такой подход позволяет легко управлять внутренним взаимодействием — оценивать эффективность сервисных подразделений, тиражировать успешные практики, быстро разворачивать или передавать на аутсорсинг обеспечивающие функции и многое другое.
Еще один немаловажный фактор: концепция корпоративного сервиса превращает внутренние департаменты в удобную службу одного окна, куда сотрудники других отделов обращаются за необходимыми услугами как клиенты, и их запросы удовлетворяют другие отделы. И это сильно разгружает менеджеров компании.
Приведем пример. Предположим, сотруднику нужна справка о заработной плате. Он обращается к своему руководителю, тот транслирует запрос наверх, далее запрос идет главбуху, от главбуха — специалисту по заработной плате, тот делает справку, и готовая справка путешествует обратно тем же самым путем. Корпоративные сервисы позволяют бесполезные действия устранить — запрос сразу попадает тому, кому адресован.
Как выстроить модель взаимодействия win-win
С какими проблемами сталкиваемся мы при внедрении сервисного подхода?
Во-первых, это страх перемен. Одна из частых проблем — нежелание персонала принимать нововведения. В отличие от ИТ-департаментов (которые слышали об ITIL и ITSM), другие отделы не привыкли работать в парадигме, когда коллег необходимо рассматривать как внутренних клиентов, а их запросы — как обращения. Поэтому внедрение сервисного подхода имеет смысл начинать с информационной кампании, которая объясняет не только «особенности взаимодействия по-новому», но и отдельные преимущества для каждой из сторон.
Еще одна проблема — бизнес и технологии говорят на разных языках. Иногда персонал не принимает специфическую сервисную терминологию, включающую такие понятия, к которым ИТ-специалисты привыкли (например, «инциденты», «обращения», SLA). Для этого в разработанной нами системе 1С:ITILIUM, например, есть готовое решение — двухуровневый каталог услуг, который позволяет разделить язык бизнеса и технологий.
Излишняя кастомизация — еще одна серьезная проблема. Тут нужно четко понимать, что есть большая разница — автоматизировать точки контроля предоставления сервиса либо автоматизировать все процессы в сервисных службах. Не нужно превращать сервис-деск в CRM-систему или автоматизировать всю воронку найма сотрудников — для этих целей есть специализированные системы, и с их помощью подобные вопросы решаются более эффективно.
Что же происходит потом? После того, как компании начинают успешно использовать корпоративный сервисный подход, перед ними возникают вызовы нового порядка — в каком направлении дальше развивать автоматизацию так, чтобы это было эффективно. Есть несколько путей. Один из них — омниканальное обслуживание.
Сервисы предоставляются через многоканальное взаимодействие — веб-портал, мессенджеры, чат-боты, мобильные приложения — все это объединено в едином сервис-деске.
Еще один путь — внедрение элементов искусственного интеллекта: Machine Learning, интеллектуальных помощников. Интеграция с другими системами с применением удобного API — это тот момент, который позволит не «превращать сервис-деск в CRM-систему» и при этом все, что касается сервиса, вести в одном месте и считать эффективность и результативность.
Про качество и эффективность
Если провести опрос топ-менеджеров, задав им вопрос, работу какого сервисного подразделения они бы признали хорошей, то все ответы поделились бы на две категории. Если бы мы спрашивали у непосредственных потребителей услуг, они бы, в первую очередь, сказали, что им нужны услуги, оказанные оперативно и качественно. Если бы мы спрашивали сотрудников финансового блока, то они говорили бы, что главное — эффективность и затраты.
Эффективность — это всегда про отношение результата к затратам. В нашем случае это отношение объема оказываемых услуг требуемого качества к общим затратам на их осуществление. Расчет затрат провести несложно. А вот с расчетом объема услуг для внутреннего подразделения предприятия все немного сложнее. Тут может быть несколько разных вариантов и методик подсчета.
При этом на практике, как правило, важны не абсолютные значения качества и эффективности, гораздо важнее динамика показателей. Например, ИТ-служба может выбрать следующую цель: при сохранении текущего объема финансирования снизить на 30 % среднее время решения инцидентов определенного типа или повысить уровень доступности какого-то сервиса в течение года с 95 % до 99 %.
Таким образом, основным направлением совершенствования сервисного подразделения может быть один из двух вариантов: увеличение объема или качества оказываемых услуг при заданной величине финансирования и снижение издержек для заданного уровня обслуживания. Первый вариант актуален, в первую очередь, для растущих компаний. Второй — для стабильных предприятий или компаний, которые находятся в условиях острой рыночной конкуренции.
На что влияет сервисный подход
Правильная система управления услугами помогает укрепить доверие к компании и установить долгосрочные отношения с клиентами. Доверие очень важно, если мы говорим о внешних потребителях. Но оно не менее важно, если мы говорим о внутренних клиентах. Есть такой концепт, как «формула прибыли».
Прибыль равна отношению энергии, которую компания направляет вовне (т.е. на производство, продвижение продуктов на рынок) к энергии, которую она тратит на внутренние процессы. И чем меньше доверия внутри компании, тем больше усилий тратится на работу внутренних процессов и тем меньше остается ее, чтобы направить вовне и в рынок. Тут прямая взаимосвязь: чем меньше доверия — тем меньше прибыль.
Управление услугами позволяет оптимизировать процессы предоставления сервиса, уменьшить затраты, добиться слаженной работы подразделений. Анализ уровня услуг помогает выявлять проблемные места, понять точки роста, снижать риски и повышать общую эффективность. Кроме этого, компании, которые могут предложить высокий уровень услуг, неизбежно будут иметь преимущество на современном рынке.
