Как преодолеть сопротивление изменениям и достичь должного эффекта?
Бережливое производство, концепция шести сигм, трансформация процессов управления ТОиР и множество других вариантов развития корпоративной культуры — что между ними общего? «А общее между ними то, что многие из таких проектов проваливаются или после первых быстрых успехов также быстро сворачиваются», — уверен Роман Пилькин, генеральный директор Деснола, российского центра практической экспертизы по цифровой трансформации ТОиР.
На основе лучших практик
— Роман, в чем главная причина провала проектов, связанных с развитием корпоративной культуры?
— Базовая функция человеческого мозга — обеспечить выживаемость. Именно поэтому человек сопротивляется любым изменениям, когда дело касается нового и непривычного порядка вещей. Новые подходы в работе несут новые риски и угрозы. На начальной точке любого проекта мы имеем дело с изменением сознания людей, изменением их привычек.
— И что с этим делать?
— Базовые настройки человека мы точно не перепрограммируем. Тем не менее мы можем многие препятствия обойти. Есть алгоритм, который разработан на основе лучших практик ведения проектов изменений. Он состоит из восьми шагов, и каждый шаг занимает большое количество времени, но любая попытка пропустить один из них или ускориться, скорее всего, приведет к провалу всего проекта.
— Какой первый шаг? На что обращать внимание еще на старте цифровой трансформации процессов управления техническим обслуживанием и ремонтом (ТОиР) оборудования?
— Важно создать атмосферу неизбежности изменений. Для этого нужно собрать все данные, чтобы показать, что текущее положение дел, которое есть в компании, не может так больше продолжаться. Очень много людей живет в иллюзии, что все хорошо. Компания может быть глубоко убыточной, терять позиции на рынке, но при этом большинство сотрудников продолжит работать в комфортных для себя условиях.
— Как можно вывести людей из зоны комфорта?
— Взять какую-либо область и показать, сколько в ней теряется денег и сколько можно прирасти в деньгах, если пройти путь изменений. Можно напугать трендами, например, грядущим искусственным интеллектом.
Внедрили проект на ура
— То есть, все способы хороши?
— Главное — вывести людей из состояния комфорта и спокойствия. Несколько лет назад мы в «Деснол» внедряли новую систему найма. В процессе внедрения системы рассматривали одного кандидата. Его потенциальный руководитель был за то, чтобы этого кандидата взять. Я же имел противоположную точку зрения. Тем не менее я специально дал свое согласие на найм сотрудника. Через три недели человек не показал результата, и мы попросили его уволиться. Он не уволился. В результате мы его уволили по статье: все было настолько плохо. Экс-сотрудник написал несколько жалоб в трудовую инспекцию. Нас проверили и признали наши действия обоснованными. Он подал в суд. Мы его выиграли. В общем, проблем доставил немало, но на этом примере внедрение новой системы найма сотрудников — многоступенчатой, сложной, с обязательным тестированием сотрудников, проверкой рекомендаций — залетела на ура.
Создаем команду изменений
— В данном примере вы акцентировали внимание на слове мы. Это не случайно, верно?
— Да, формирование влиятельной команды изменений — второй шаг. Инициировать изменение в любом подразделении компании может один человек, но реализует их всегда команда. На первом этапе это могут быть 2–3 человека. С развитием и расширением проекта количество людей в составе команды неизбежно растет. Я хотел бы отдельно выделить две категории ключевых сотрудников, которых мы обязаны привлекать в команду.
К первой категории относятся те люди, без которых изменения вообще невозможны в силу их должностей или выполняемых функций. Вторая категория — наиболее опытные и авторитетные сотрудники, которые могут оказать вам поддержку. Часто бывает так: есть сотрудник, он отлично работает, лоялен к вам и компании, но как только начинается проект и изменения, вы вдруг чувствуете, что этот сотрудник начинает саботировать процесс.
— С чем может быть связан саботаж?
— В обычной деятельности мы волей-неволей можем обидеть сотрудника даже неочевидными для нас вещами. Знаете, как во фразе: сама придумала — сама обиделась. Об этой обиде человек не говорит и продолжает работать, но как только вы что-то начинаете менять, и для вас важна его поддержка, то к нему возвращаются все мелкие обиды.
Действуем тет-а-тет
— Как выйти из ситуации?
— Не жалеть времени. Перед началом любого серьезного проекта важно встретиться с каждым ключевым участником команды изменений и поговорить тет-а-тет. Рассказать, что вы собираетесь делать, зачем, насколько это важно для компании и лично для вас, почему это может быть важно для участника процесса изменений, с которым встречаетесь, и что вы от него ожидаете. Это очень хороший повод спросить человека, всем ли он доволен, нужна ли какая-либо помощь от вас. В этот момент вы можете вытащить старые обиды и легко их урегулировать. Такая встреча в том числе поможет следующему шагу — созданию видения. Во всех успешных проектах команда изменения обладает мощным общим видением.
— Что включает это понятие?
— Видение — это то, к чему вы хотите прийти. Некая идеальная картина. Если вы меняете что-то внутри одного подразделения, то это некая идеальная картина работы данного подразделения. Какая ошибка здесь совершается чаще всего?
Компания может иметь огромное количество стратегий, программ, планов и мероприятий, но не иметь видения. В таком случае все это превращается в хаос и набор противоречащих друг другу действий. Проекты изменений всегда длительные: процессы, сотрудники и приоритеты меняются, появляются новые технологии. Но если вы и ваша команда видят и понимают цель, то что бы ни случилось, вы скорректируете путь и придете к цели.
Как решают задачи на практике
— Как наиболее эффективно донести видение не только до команды изменений, но и всех участников цифровой трансформации ТОиР?
— Это уже следующий шаг — пропаганда нового видения. Конечно, вы можете обладать каким угодно видением, но вам нужно завоевать умы и сердца всех сотрудников предприятия, а они могут исчисляться десятками, сотнями и тысячами людей. Поэтому важно использовать все возможные каналы связи и ресурсы. Меня восхищает один наш клиент. Мы завершаем сейчас с ним большой проект цифровой трансформации процессов управления ТОиР.
Проект касается реорганизации ремонтной службы, трансформации бизнес-процессов, активного вовлечения персонала в процессы управления активами, внедрения EAM-системы и ключевых показателей эффективности (KPI). Как они решают все эти задачи? Начиная с самого старта проекта, первое лицо компании и ключевые участники проекта регулярно дают интервью для корпоративной газеты, рассказывают о том, какой проект они делают, зачем его делают, почему он важен, к каким результатам хотят прийти. Топ-менеджмент, включая первое лицо компании, проводит встречи с рабочими коллективами. Об этом проекте знает весь завод: все понимают его важность, и зачем он нужен.
На языке реальности
— Но одно дело знать о проекте, другое — донести суть.
— Да, очень часто, донося концепции до обычных людей, мы используем привычную нам терминологию и реальность. Говорим о прибыльности компании, повышении коэффициентов или производительности, но для обычных людей — все это просто набор слов. О видении нужно говорить на языке реальности конкретных людей, тогда вас услышат и поймут. Например, нужно говорить о карьерном росте, повышении заработной платы, снижении числа сверхурочных и ненормативных работ. Здесь важно всегда помнить, что ничто так не разрушает ваш авторитет и не портит хорошее отношение ко всем изменениям, как несоблюдение тех ценностей, которые вы транслируете. Вы же должны создать все условия для претворения нового видения в жизнь. Это пятый шаг на пути к изменениям.
В сто раз сильнее
— Что нужно учитывать на данном этапе?
— Иногда штатное расписание и организационная структура организованы таким образом, что у человека для выполнения новых функций просто не хватает полномочий. Или, например, сотрудник встает перед выбором: помогать вам с изменениями или просто зарабатывать деньги, так как этому способствует текущая система оплаты труда или мотивации.
Естественно, на данном этапе ни у одной компании нет ресурсов на то, чтобы решить все проблемы одновременно. Что главное? Первое — организовать работу таким образом, чтобы собирать информацию о том, с какими проблемами и препятствиями сталкиваются сотрудники. Второе — показывать всем, что вы активно решаете проблемы сотрудников. Хотя бы самые серьезные. Это очень сильно поддержит тех, кто вам помогает.
На этом шаге вырабатывается огромное количество решений, но здесь важно помнить одно: решение, принятое сотрудником, в сто раз сильнее решения, принятого его руководителем. Многим руководителям не просто помочь сотрудникам прийти к какому-либо решению: всегда хочется быстренько составить план работы и отправить кого-либо его выполнять.
Планируйте свои победы
— Как фиксировать результат?
— Планирование и достижение быстрых побед — это шестой и не менее важный шаг. Реформы могут продолжаться годами. Импульс, который вы задали людям, очень быстро проходит. Еще на старте проекта я бы рекомендовал определить те зоны, в которых вы можете в результате внедрения новых технологий, практик и подходов получить очень быстрые и наглядные результаты. Они докажут, что проект работает и повысит доверие ваших сотрудников.
Чтобы сравнить, что было до и что стало после проекта, нужно подготовиться, определить, что конкретно вы будете сравнивать еще до старта проекта. Все эти действия нужно обязательно планировать. Какую ошибку часто делают руководители на седьмом шаге — закреплении достижений и расширении изменений? Слишком рано празднуют победу.
— К чему это может привести?
— Как только ваши сотрудники расслабятся, вдохновить их на новые достижения будет очень непросто. Почему? Потому что реформы еще не закрепились в корпоративной культуре. Важно максимально использовать то доверие, которое вы получили от быстрых побед, чтобы идти вглубь и вширь, реформировать те структуры, которые еще не реформировали, начать менять бизнес-процессы, до которых пока не дошли руки, и принимать вдумчивое решение. Это закрепит ваш результат и уже не последнем — восьмом шаге — забетонирует ваши подходы.
В начале нашей беседы я говорил, что изменения требуют много времени. Это первый фактор успешной реализации проекта. Если вы остановитесь раньше времени, есть большой риск, что проект может вернуться на первоначальную точку. Говорят, что привычки формируются 21 день. Могу сказать, что гораздо дольше. Привычка формируется три – четыре месяца.
Опять дядя Вася
— На что важно обращать внимание в конце проекта изменения?
— Первое — вы должны четко сформулировать и донести до людей достижения, которые вы получили в результате реформ. Многие руководители считают, что это очевидные вещи, все должны их видеть и понимать. Это не так. Например, в результате проекта вы получили рост по всем показателям деятельности ремонтной службы и считаете, что это прямой результат ваших реформ.
Спросите кого-либо из сотрудников, что именно привело к таким результатам. Уверен, что один скажет, что это все благодаря новому оборудованию, другой — благодаря новому начальнику цеха. Третий сотрудник отметит дядю Васю, который перестал пить и стал вести правильный образ жизни. Нельзя отдавать на самотек трактовку результатов реформ.
Второй момент. Чтобы ваши изменения прочно укоренились в корпоративной культуре, нужно решить вопрос подготовки новой волны менеджеров: персонал неизбежно меняется, одни люди уходят, другие — приходят. Важно создать инструменты, чтобы на этапе адаптации сотрудники понимали, как вы работаете, зачем вы работаете и почему так.
Решить две задачи одновременно
— Могли бы привести пример такого инструмента?
— Из практики. У нас есть клиент, с которым мы по итогам проекта внедрения ESM-подхода для эффективного управления сервисом и активами написали книгу на 60 страниц. В книге описаны все предпосылки проекта, зачем они делали этот проект, что хотели получить, что в результате получили.
В книге опубликованы интервью с руководителями каждого подразделения, которые рассказали, как они работали до и как стали работать после проекта. Это прекрасный пример того, как люди решили две задачи одновременно: с одной стороны, донесли смыслы проекта до каждого, с другой стороны, дополнили базу знаний для новых сотрудников, которая помогает при адаптации. Такие книги компания пишет обо всех серьезных изменениях в корпоративной культуре.
Напоследок скажу, что даже если не делать ни одной из тех ошибок, которые я назвал, это не дает гарантию, что проект пройдет идеально. Изменение — это процесс. Процесс трудный, требующий отдельного внимания и администрирования. Но благодаря ему компании долгие годы остаются суперуспешными, прибыльными и эффективными.
Фото: пресс-служба компании «Деснол»
О компании
Деснол — разработчик и интегратор автоматизированных систем для бизнеса и производства. С 1999 г. создает, внедряет, развивает IT-продукты, которые помогают ускорить, автоматизировать, сделать простыми и современными бизнес-процессы по управлению производственными и непроизводственными активами, а также услугами в сфере ИТ (ITSM) и других сервисных областях (ESM). Свыше 18 лет Деснол носит статус российского центра компетенций по цифровизации процессов ТОиР. В активе компании — более 300 реализованных проектов автоматизации процессов управления активами в различных отраслях экономики и сферах бизнеса.
В 80+ регионах РФ, а также Казахстане, Республике Беларусь и странах Европы используют системы, разработанные Деснолом:
- 1С:ТОИР КОРП для управление ремонтами и обслуживанием оборудования,
- 1С:RCM для управления надежностью,
- 1С:ITILIUM для управления услугами (ITSM/ESM).
Компания — участник инновационного IT-кластера Сколково, официальный партнер фирмы «1С» c 2000 г., обладатель статуса «1С:Центр разработки». Лауреат премий и конкурсов «1С:Проект года», «Эффективное производство / OEE Award», «ITSM-Проект года», «Проект года Global CIO».
Разработанные программные продукты включены Минцифры РФ в Реестр отечественного ПО, рекомендованного для муниципальных и государственных закупок.
