И защитить бюджет в 25 млрд рублей
Генеральный директор компании «Деснол», разработчика и интегратора экосистемы 1С:ТОИР, Роман Пилькин и эксперт по планированию, бюджетированию и аналитике ГК «Русская платина» Вадим Кругликов встретились, чтобы обсудить, как выстроить управление активами с нуля и выйти на бюджет в 25 млрд рублей.
Вадим рассказал о своем опыте управления бизнес-процессами в техническом обслуживании оборудования, выстраивании границ, а также о том, как донести необходимость в цифровизации до всех участников проекта. Наш корреспондент побеседовал с ним
— Вадим, как вы пришли в сферу ТОиР, каким был ваш путь и какие задачи решали?
— Мой путь в сфере технического обслуживания и ремонта (ТОиР) оборудования сложился, можно сказать, случайно. Я тогда работал в Алросе, и у компании появилась необходимость развивать это направление. У меня экономическое образование, и это было своего рода вызовом, поскольку сфера ТОиР была для меня тогда новой. Работы предстояло много: нужно было организовать процессы в четырех больших подразделениях с самой разной техникой и оборудованием.
Моя основная задача заключалась в том, чтобы проанализировать процессы формирования бюджетов. Я собрал команду, и мы начали выстраивать структуру бюджета с точки зрения экономики предприятия. Определили, что относится к разовым затратам, что к постоянным, а что к цикличным. На этой базе сформировали новых подход к бюджету и презентовали его топ-менеджменту, объясняя все на примерах и графиках.
Максимальная сумма, которую удалось согласовать, составляла 25 млрд рублей. Благодаря тому, что все затраты были обоснованы и наглядно продемонстрированы, руководство задавало только уточняющие вопросы.
— Как правило, трансформируя службу ТОиР, настраивают процессы, чтобы прийти к релевантному на данный момент бюджету. Вы же отталкивались от оптимального для достижения целей компании бюджета, верно?
— Немного не так. В компании уже была четко регламентирована большая часть ремонтных процессов. Вместе с бюджетированием и аналитикой мы начали развивать надежность, благодаря чему смогли точнее определять переменные и повторяющиеся затраты, которые были основой материальной части бюджета.
Оценив состояние оборудования, мы определили, какие меры необходимо предпринять, чтобы сократить количество аварийных ремонтов. Так как это практически государственная компания, важно было обосновать все действия, направленные на поддержание оборудования в рабочем состоянии, чтобы обеспечить выполнение производственных целей. Мы также установили четкие KPI и объяснили ремонтникам необходимость в измеримых индикаторах эффективности.
— Важно, что эти изменения необходимо наблюдать в динамике. Вот мы увеличили бюджет. Как это повлияло на показатели надежности? Ведь однажды начальство задаст вопрос: «На что потрачены деньги?».
— Согласен. Одновременно с улучшением процессов мы привлекли высококвалифицированных специалистов для реализации задач по трансформации ТОиР. Расходы выросли, и нам пришлось обосновать этот рост.
Поэтому мы решили рассматривать бюджет не на один год, а на перспективу в пять лет. В итоге мы показали, что существенное повышение расходов будет связано с инфляцией и конъюнктурой рынка, тогда как на цикличные затраты, напротив, ожидается снижение. Таким образом, выстраивая процессы сейчас, мы закладываем основу для снижения необходимого финансирования ТОиР в будущем.
— Как сформировать бюджет ТОиР, чтобы он был реалистичным, прозрачным и управляемым?
— Мы определяем бюджеты, опираясь на четкое представление о том, сколько материалов и рабочей силы потребуются для реализации ремонтной программы. Переводим эти данные в конкретные цифры и обсуждаем с финансовым отделом, какую сумму они выделят, чтобы выполнить производственные задачи и достичь запланированного объема выручки. Затем мы анализируем годовой план и определяем, какие работы можно перенести на более ранний срок, а какие — отложить, принимая во внимание состояние оборудования и доступность ресурсов.
На коротком отрезке времени, например, в рамках недели или дня, мы уже рассматриваем конкретные задачи и прогнозируем вероятные отклонения оборудования от нормального режима работы, согласуя это со службой эксплуатации. Организовав все процессы правильно, мы будем знать, в какой момент и сколько денег мы потратим. Мы можем гибко распоряжаться бюджетом, перенаправляя средства на решение проблем, которые могут привести к серьезным отказам оборудования и, соответственно, потерям в деньгах. При этом всегда будут точные обоснования изменений для руководства и финансового отдела.
— Сейчас перед вами стоит новый вызов — создать службу ТОиР с нуля. На чём фокусируете внимание?
— Мы организовываем процессы ТОиР в компании «Черногорская ГРК», которая является частью холдинга «Русская платина». В настоящее время строится производство, а основные обогатительные мощности по плану будут запущены через год.
К этому моменту нам предстоит интегрировать всю информацию в систему 1С:ТОИР КОРП, упорядочить регламентную и методическую документацию, а также наладить стабильное обеспечение материально-техническими ресурсами службу ТОиР для поддержания работоспособности оборудования и техники.
— Стремитесь выстроить идеальные процессы в ТОиР?
— Думаю, что достичь абсолютного идеала невозможно. Однако мы осознаем, что необходимо организовать работу так, чтобы все сразу заработало на высоком уровне. Пока что мы сосредоточены на подборе специалистов, ориентируясь на ключевые этапы строительства и запуска в эксплуатацию.
— Подобрать специалистов в промышленности сейчас не просто. Столкнулись ли вы с проблемой кадрового дефицита?
— Да, эта проблема существует. Многие специалисты понимают свою ценность и не всегда согласны с условиями, которые мы можем для них дать. Кроме того, мы сейчас в стадии активных инвестиций, а инвесторы, как правило, не спешат на данной стадии растить ФОТ. Мы предлагаем условия, соответствующие рыночным, но иногда сталкиваемся с тем, что приходят люди с недостаточной квалификацией для оперативного включения в работу.
Когда речь заходит о программном обеспечении и соответствующих навыках, возникает сложность с вовлечением сотрудников в особенности работы с российскими решениями. А в направлении надежности квалифицированных специалистов в принципе нет, таких сотрудников приходится готовить самостоятельно. И нельзя исключать риск, что они могут перейти к конкурентам.
— На какой стадии сейчас ваш проект, и какие планы на ближайшее будущее?
— В настоящее время основное внимание уделяем внедрению ЕАМ-системы. Это поможет автоматизировать процессы управления ТОиР и обеспечит прозрачность работы для всех смежных подразделений. В дальнейшем планируем развивать направление по надежности и обучать сотрудников, которые смогут эффективно реализовать наши планы.
По сути, мы только начинаем путь автоматизации и построения бизнес-процессов. Сейчас наша ключевая цель — построить полноценную службу ТОиР и показать результаты.
— Среди строителей есть мнение, что легче возвести дом с нуля, чем перестроить готовый. Можно ли применить это правило к ТОиР?
— Есть как преимущества, так и недостатки в обоих случаях. Когда создается новая структура, или, как в нашей ситуации, запускается новое предприятие, где собраны управленцы из различных отраслей экономики и производства, иногда бывает трудно объяснить важность выстраивания правильных процессов ТОиР. Появляется сложность наладить эффективное взаимодействие между подразделениями.
Например, с финансистами нам важно четко разделить зоны ответственности, когда управление ремонтным бюджетом происходит в ТОиР, а финансовый блок только утверждает бюджеты. С отделом материально-технического снабжения обсуждаем, что из материалов относится к эксплуатации, что к ТОиР, а что находится под управлением двух служб. С HR-отделом обсуждаем подходы к мотивации персонала, чтобы сохранить ключевых работников на местах. Здесь важно точно и понятно выстраивать работу и взаимоотношения.
Что касается трансформации существующих структур, здесь риск заключается в другом. Он связан с сопротивлением изменениям со стороны сотрудников, таких как механики, энергетики и ремонтники. Мы приходим и объявляем, что нужно изменить привычный порядок работы. Люди, привыкшие к ручным процессам, теперь должны работать в информационных системах, отслеживать выполнение заказов и взаимодействовать с подрядчиками, что вызывает естественное сопротивление.
— Как вы решаете эту проблему?
— Важно доносить информацию коллегам, что мы делаем и зачем, и что может произойти, если не предпринять необходимые меры. Обычно я предоставляю информацию в простых графиках и презентациях, чтобы визуально показать проблему. Также руководствуюсь собственным опытом и привожу примеры последствий при отсутствии своевременного ремонта.
Такая наглядность помогает заинтересовать коллег, они вовлекаются в процесс обсуждения, генерируют идеи, иногда даже более эффективные, чем изначально предложенные мной.
— То есть тот, кто внедряет информационную систему ТОиР в компании, должен быть еще и проводником цифровизации в том числе. И здесь важно заручиться поддержкой руководства. Существуют ли здесь барьеры?
— Руководство осознает важность внедрения системы 1С:ТОИР КОРП и поддерживает инициативу. Они знают, что повышение рентабельности службы ТОиР — это повышение рентабельности всего предприятия.
Фото: пресс-служба компании «Деснол»